Генеральный директор Корпорации ВСМПО-АВИСМА Михаил Воеводин: «Я не склонен приукрашать реальность»

Каждая компания противостоит кризису по-своему, хотя есть шаги, общие для любого предприятия. Как правило, антикризисные меры абсолютно непопулярны у сотрудников, ...

Каждая компания противостоит кризису по-своему, хотя есть шаги, общие для любого предприятия. Как правило, антикризисные меры абсолютно непопулярны у сотрудников, так как руководство, прежде всего, думает, как снизить основную стаю расходов. А основная статья расходов – это фонд заработной платы.

В опубликованном в прошлом номере «Новатора» интервью Михаила Воеводина генеральный директор ещё не был готов огласить решение, какая антикризисная программа будет выбрана в конечном итоге. Но уже в пятницу, 4 сентября, после состоявшегося Совета директоров, он подписал соответствующие приказы о новой структуре, о переходе на новый режим работы и о новой системе премирования. В пятницу вечером Михаил Викторович подробно рассказал об этом журналистам пресс-центра.

Какая новая структура без новых лиц?
– Совет директоров утвердил новую управленческую структуру. Подписан соответствующий приказ о введении её в действие. С 7 сентября на ключевые позиции назначены новые люди, а также произойдёт переназначение людей на прежние должности в соответствии с новой структурой. Считаю, эта структура отражает сегодняшние реалии и поможет предприятию более эффективно работать в сложных условиях. Новая структура более управляема, чем предыдущие, и в то же время увеличивает ответственность директоров и заместителей генерального директора по направлениям, что стимулирует к более качественной, более плодотворной работе. И что особенно важно в сегодняшней ситуации, существенно сокращено количество руководящих должностей высшего звена.

Как я и обещал в прошлом интервью, в новой структуре появились новые должности и новые лица. Так, директором по капитальному строительству и ремонту зданий и сооружений назначен Виктор Николаевич Лайко. Он имеет практически 10-летний стаж работы в области капитального строительства как в службе заказчика, так и с точки зрения инвестора. Это даёт нам основания предполагать, что он поможет нам организовать более эффективную работу наших подразделений и более эффективно наладить работу с субподрядными организациями.

Артём Михайлович Акимихин, в последнее время работавший в Пермском Сбербанке, назначен начальником финансового управления, которое также будет выполнять функции казначейства.

Начальником транспортно-логистического направления назначен Абулмуслим Абдулаевич Ханипов. Последние годы он работал в логистических компаниях, теперь будет заниматься централизацией всех перевозок Корпорации. До сегодняшнего момента перевозки по экспорту, импорту, по службе закупок и службе продаж были разрознены. Надеюсь, у Абулмуслима Ханипова получится их объединить.

Что сокращать: время или персонал?
– Я подписал ряд приказов, касающихся оптимизации численности сотрудников Корпорации. Основная идея этих приказов заключается в том, что руководителям по направлениям дано поручение до 1 октября выбрать для своего подразделения наиболее оптимальный вариант: либо сокращённую рабочую неделю, либо сокращение численности персонала, либо перевод части сотрудников на простой с оплатой двух третьих заработной платы.

Третью меру придётся применять уже сегодня. В ближайшее время директора по направлениям согласуют списки, и часть людей всё-таки будет переведена на две третьих оплаты труда.

Первая и вторая позиции не могут и не будут реализованы одновременно. Мы будем вводить их вместе, но в разных подразделениях (в одних – одно, в других – другое) или же одну вместо другой. Таким образом, в конце сентября мы определимся, каким образом будем действовать.

Сколько работников необходимо сократить? Так вопрос не стоит. Как я уже говорил в прошлом интервью, производство титана в Корпорации в сравнении с 2007 годом упало на 29,5 %. Значит, по законам классической экономики, должно быть сокращено около 30 % сотрудников. Но мы не ставим себе такой цели. Мы исходим из количества трудозатрат. Наша цель – привести в соответствие фонд оплаты труда и трудозатраты на объём выпускаемой продукции, тем самым нормализовав экономическое состояние предприятия. Поэтому и будет использоваться комбинация мер, а не простое сокращение числоенности.

В то же время глобально все меры можно разделить на две части: или сократить заработную плату всему персоналу, тем самым сократить фонд оплаты труда, приведя его в соответствие с трудозатратами на выпуск продукции, или же сократить численность персонала, не сокращая оплату оставшимся. Это два крайних варианта. Соответственно, за этот месяц нам необходимо выработать оптимальное сочетание первого и второго.

Три года – не срок?
– На совещании, которое было посвящено вопросам численности предприятия, также рассматривался вопрос системы премирования в Корпорации. Если сказать в двух словах, я считаю действующую систему премирования неоптимальной. Её нельзя назвать системой премирования, её можно назвать системой депремирования. Почему? Потому что каждый человек знает, какую зарплату он получит в конце месяца, если всё будет хорошо. Если же что-то будет не так, из его зарплаты вычтут определённый процент премии. Но люди не понимают, сколько они получат, если будут работать лучше. Поэтому мы собираемся предложить и профсоюзу, и трудовому коллективу некоторые изменения системы премирования, которая, я надеюсь, будет введена в действие со следующего года.

В следующем году мы планируем производственный план по товарному титану 20 тысяч тонн. Соответственно, если план будет перевыполнен, службе маркетинга удастся больше продать, значит, необходимо ввести премию, которую будут получать все работники Корпорации по итогам деятельности самой Корпорации.

Я уже не раз в своих интервью говорил, что нам всем сегодня нужно собраться, потому что ближайшие один, два, три года будут достаточно тяжёлые. Мы эти годы должны пережить, активно и плодотворно работая и понимая, что через 4-5 лет всё изменится кардинально. И от того, какими мы, сотрудники, и наше производство, выйдем в 2013-2014 годы, будут зависеть последующие 10-20 лет существования Корпорации. Если за два-три года мы не сможем увеличить эффективность нашего производства, конкурировать с нашими коллегами будет очень сложно. Но в то же время, если мы подготовимся к этому буму (а его не может не быть!), то доходы Корпорации вырастут в разы. Соответственно, возрастёт уровень благосостояния сотрудников. Поэтому сегодня надо эффективно поработать и получить от этого результат в годы подъёма. Это, наверное, трудно слышать, что результат получишь через три года, но такова суровая реальность, и я не склонен её приукрашать или изменять, поэтому – надо работать.